但模型诚可贵，实践价更高。它只是工具，不能一阵套用，实践才是检验真理的唯一标准。

　　塔尖面积最小，即一两句话说出结论，塔往下依次面积增大，说明结论的论据。从上而下，先陈述论点，后论据支持。

　　思维模式处在最外层的人，知道自己要做什么「What」，却很少去思考怎么做才更好。

　　处在中间层的人知道如何「How」做更好地完成任务和目标，却很少去思考做这件事的原因。

　　只有处于最中心圈的人，才清楚自己为什么「Why」做这件事情。Why是做这件事情的核心本质，其他都在围着这个圆心在转。

　　5W2H是比较常见的问题分析法了，说起来大家基本都知道，但完全不影响大家不使用它。

　　（1）清楚界定问题、表述问题，提高认知效率；（2）同时抓住核心要点，不遗漏重要讯息；（3）易理解，好上手。

　　What：这是一款什么产品？它的卖点是什么？Why：为何要开发这款产品？消费者为什么要买它？who：这款产品是为哪群人开发的？When：什么时候发布这款产品？Where：这款产品在哪些渠道售卖？在哪些平台传播？

　　How：如何营销这款产品？How Much：这款产品价格多少？要花多少钱推广？

　　理论来源：KISS是一种科学的项目复盘方法，以促进下一次活动更好地展开。

　　SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、劣势，外部市场的机会和威胁。

　　从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

　　对SWOT四大要素进行分析，找到适合企业自身的战略。SO-进攻型战略，依靠内部优势，利用外部机会。WO战略则充分利用行业红利窗口，在一定程度克服自身劣势。ST战略则依托自身优势，规避外部威胁。WT-防守型战略，则是双向规避，既减少内部劣势，也回避外部威胁。

　　STP适合企业在了解内外部环境及优劣势的情况下，依据自身情况针对性去做细化业务的精准决策。

　　在写方案的时，首先要明白客户的生意目标是什么？为了达成这个目标，目前面临的阻碍是什么？

　　基于此，找到清除消费者障碍我们的Action是什么？而这个Action本身就是一个挑战。

　　营销以产品（Product）为核心，消费者购买的是产品的使用价值。这个产品应该卖多少钱（价格 Price）？在哪里卖？（渠道 Place）用什么样的促销/推广（Promotion）方式，以此构成营销的闭环。

　　对比4P而言，4A是站在买方的角度看市场，迎合于强调顾客价值和关系的时代。

　　随着竞争的不断加剧，当产品供过于求时，企业应该从产品本位转移到消费者本位。

　　企业首先要以消费者九游娱乐官网需求为始，生产出让顾客满意的产品，同时降低消费者购买成本。

　　在消费者获取产品时，还要考虑到消费者购买的便利性，而不是从企业的层面考虑分销渠道，最后还要以消费者为核心进行有效的沟通，并注重消费者的反馈。

　　理论来源：艾略特·艾登伯格4R营销理论更强调企业与顾客之间的关系，通过建立长期稳固的客户关系，从而推动企业的发展。

　　关联（Relevancy）：企业与消费者属于利益共同体，前者提供产品的使用价值，后者提供相应货币。企业为顾客的需求而存在，顾客依托产品价值而解决自身的某种问题。

　　反应（Reaction）：企业创造价值（产品开发）、传达价值（营销传播）不是闭门造车、自说自话，而需站在顾客的角度，看其会如何回应。毕竟，商业是双向的沟通。

　　关系（Relationship）：从长远的角度出发，企业需要和顾客建立长期稳固的客户关系。如果把企业比喻成一个人的话，就是需要成为顾客的朋友，形成某种情感上的“偏爱”。

　　报酬（Reward）：任何交易与合作关系的巩固和发展，都是经济利益问题。一方面是企业取得合理的利润，另一方面也是顾客支付其心理合理的价位及获得合理的价值。

　　总的来说就是，找到企业与顾客关联的某种品类赛道及品牌定位，在过程中需要时刻关注顾客可能的反应，基于自身提供的价值与顾客建立稳固的客户关系（包含初次使用及复购），最终企业和顾客双方都能取得相应的价值（企业获得经营利润，顾客获得使用价值）。

　　AISAS模式是电通公司针对互联网导致传统购物行为变化，所总结出来的一种新的消费者行为分析模式。而这种模式在社交网络中得到较好体现，并形成闭环。

　　朋友分享的商品内容会引起用户的注意（Attention），然后激发用户的兴趣（Interest），并且对这个商品进行搜索（Search），最终导致购买行为（Action）的产生，购买成功后再分享（Share）给自己的朋友，闭环完成。

　　3C战略模型，由管理学家大前研一提出，他认为在制定任何营销战略时，都必须考虑这三个因素：顾客需求，竞争对手情况，公司自身能力或资源。

　　战略，本质上就是一个公司的能力可以有效满足客户需求，并且让其自身有效地区分于竞争对手。

　　客户是谁？他们想要的产品是怎么样的？这个市场的规模有多大？利润情况怎么样？在什么渠道可以接触到客户？

　　首先分析对手的现状竞争对手成功要素，也就是Key successful factor，分析潜在竞争者会对市场造成什么影响？

　　看企业自身内部的能力，主要包括产品经验，人才储备，品牌形象，市场与销售渠道，资金情况，政府关系这六个方面。

　　理论来源：PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

　　很多大企业都在用，比如阿里，主要是为了清晰目标，以及如何更好地实现目标，各个层级之间如何有效执行下去。

　　通过O（Objectives目标）来进行拆分出KR（Key Results关键结果），下一级的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。

　　HBG揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以表达为一个公式：品牌增长=渗透率X 想得起X 买得到，即大品牌、大媒体、大渠道。

　　也就是说，想要实现品牌增长，首先要提高产品的渗透率，然后要让消费者在产生需求的时候想得到你，之后产生购买欲望，还要能买得到你的产品。

　　产品开发就是生产出满足人的货，场就是在特定的传播渠道以及销售渠道将产品卖出去。

　　AIPL模型是来源于美国的一个营销模型，AIPL的意思分别是认知、兴趣、购买和忠诚，就是用户从看到你（曝光，点击，浏览），倾向你（关注，互动，搜索，收藏，加购），购买你（支付下单），忠于你（正向评论，重复购买）。

　　因为阿里的推崇，导致很多走电商渠道的品牌方都在用。以链路式购买的思路，更符合当前偏roi向的营销方式。

　　FAST指标体以人群维度的渗透来衡量生意的长期健康，能够更加准确的衡量品牌营销运营效率。

　　同时FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护。

　　将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力(Gain)、复购力(Retain)和价格力(bOOst)三大增长因子。每个因子驱动的增量GMV绝对值即为品牌的指标分值。随着新品日益成为品牌增长的引爆点，新品力(Widen)也被作为衡量品牌增长能力的重要指标。

　　此外， 该指标还可细化到不同策略人群的维度，从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力。

　　RFM是衡量用户价值常用的工具，R(Recency)表示客户最近一次交易与当前时间的间隔，F(Frequency)表示客户的交易频率，M (Monetary)表示客户的交易金额。

　　以这三个指标为基础，可将用户分为八大客户类型，根据不同的客户类型采取相应的措施，促进企业决策。

　　最近交易时间近、交易频率和交易金额高，简称“两高一近”，肯定是优质客户。

　　最近交易时间近，交易金额高，但交易次数少，但不太活跃，忠诚度不高，需要通过相关激励，提高其购买频率。

　　交易金额和交易频次都很高，但最近一次交易时间远，是个很长时间没来的忠实客户，需要主动和客户互动，及时唤回。

　　交易金额高，但最近交易时间远、交易频次低，说明其消费力较高，是潜在的价值客户，需要重点维持。

　　最近交易时间近、交易频次也高，唯独交易金额小，属于低客单价群体。分为两种情况，一种是低价高利润产品，也可适当维持及发展。另一种是低价低利润甚至持平，此时不需要额外投资大量预算维持。

　　最近交易时间近，但交易频次和交易金额小，说明属于意向用户，有推广价值，以此提高交易频次和交易金额。

　　最近交易时间远、交易频次和交易金额也都很小，贡献度最小，如果不需要额外的运营预算和精力，也可适当进行维护。

　　理论来源：针对产品和用户，设计一套可循环裂变的体系，让用户看到就想来，来了就想留，留下就想付费，付费后还想邀请朋友。

　　和常规产品不同，MVP更侧重于对未知市场的勘测，用最小的代价来验证商业的可行性。

　　先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。

　　如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“ 昂贵地失败”。如果产品被用户认可也应不断迭代升级，挖掘用户需求，迭代优化产品。

　　需求已经存在，但需要体验更好的产品；P/MF：提供体验更好的产品；重点：非常好的用户体验+大量营销推广投入；eg. 瑞幸咖啡。

　　用户的部分需求未被满足；P/MF：满足用户的细分需求；重点：用更加精细的营销推广策略来吸引新用户；eg. Uber。

　　做这类产品无疑会遇到重重障碍，因为在产品诞生之前，用户不知道自己需要这种产品，因此需求是不存在的、市场也是不存在的。此时，用产品创造新市场。

　　P/MF：基于已有需求创新。重点：有价值的用户体验，说服用户去体验，激发用户已有需求，并形成一种火爆现象。eg. 微博（以微博为例。微博的流行，让多数人不曾想象到与名人或品牌的互动，可以通过“@一下”实现。）

　　马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的。

　　需求层次分为五个等级，是由低到高形成并得到满足。而且人在每一时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。

　　企业间的竞争就是一个行业内企业的直接对抗，它往往是五种力量中最重要的一种。

　　新进入者以瓜分市场的目的进入，在给行业带来新生产能力、新资源的同时，逐渐拉低企业盈利水平，甚至将危及现有企业的生存。充分的竞争赋能消费者价格平权，一般将以更低的价格都买到同样的商品。

　　竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：（1）进入新领域的门槛高低；（2）预期现有企业对于进入者的反应情况。

　　供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

　　供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

　　取决于购买者与企业之间的砍价杠杆（砍价的手段）和购买者对价格的敏感程度。

　　通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分为不同的四种类型，对产品进行策划和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配。

　　以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限，分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。

　　低增长率，高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为企业带来很大的现金流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。

　　高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品。

　　高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品。

　　通过规模效应，精细化成本控制的手段，实现成本领先。即使竞争激烈，只要企业的成本低到一定水平，也能获得高于平均水平的回报率。

　　俗话说，物以稀为贵，当消费者选择性不多的情况下，差异化战略便能巩固企业的品牌忠诚度。同时，消费者对价格的敏感度也更低，不用陷于价格战之中。

　　集中战略的是聚焦的逻辑，聚焦在某一细分市场（特定人群，针对性产品或特定地域市场）。或通过低成本或通过差异化战略，抑或二者兼有。集中战略要看体量的天花板，是否符合企业盈利的大战略。

　　安索夫矩阵又被称为产品市场扩张方格，是一种常用的营销分析工具。以产品和市场作为横纵坐标，组成2X2矩阵，分成四种产品/市场组合，以及相对应的营销策略。

　　GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。以市场吸引力和企业自身实力为横纵坐标，评估现有/发展业务，每个维度分成三级，共九级/九宫格，对企业特定业务进行判断并提出方向。

　　对于“关心蛀牙问题的人”而言，佳洁士是“牙膏品类”中，“抵抗蛀牙最有效的”。35.品类赋能品牌定位

　　消费者是用品类思考，用品牌表达。品牌应以领导者姿态，成为消费者心智中品类的品牌代表。

　　数据分析也需要一定的技巧，不要不沉溺在数据的海洋里，数据是工具，我们应该利用工具。

　　对收集到的原始数据进行加工，包括数据的清洗、分组、检索、抽取等处理方法。

　　该体系以“现代营销之父”菲利普·科特勒的“5A客户行为路径”为理论基础，梳理出内容能见度、内容吸引度、内容引流力、内容获客力、内容转粉力共5个维度的数据指标。

　　可用于评估内容营销对消费者的5重影响——了解（Aware）、吸引（Appeal）、问询（Ask）、行动（Act）、拥护（Advocate），帮助品牌全链路、分场景追踪内容营销效果，进行针对性提升与优化。

　　每个人都有过制定目标的经历，它看似简单，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。

　　目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），形成延展性，最终实现更高目标的达成。

　　目标必须具有明确的截止期限（Time-based），在规定时间内达成，最终以截止时间判定目标是否达成。

　　以事实为依据，以假设为驱动。不拘泥于数字，而是要提问“我要回答什么问题？”

　　卡诺模型是以产品为核心，将产品满足用户的需求进行分类，从而得出产品或服务和消费者之间的关系。具体可分为四种类型：

　　一种让用户WOW的Aha时刻，这类因素做不好，消费者不会很在意。但如果做好了，就会让消费者好感度飙升。

　　一种让用户觉得good的属性，这类因素做得好与不好，消费者都会有较大的正面或负面的反馈。

　　这类因素做好了，消费者会觉得是应该的，但如果没有做好，消费者会对产品体非常不满。

　　RACI用于项目执行过程中对于各个角色以及相关责任相对直观的模型。项目由人所推动，所以明确每个人的角色至关重要。

　　谁执行（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。

　　谁负责（A = Accountable），对任务负全责、对进度进行监督的角色，任务的进行需要通过他的批准。

　　咨询谁（C = Consulted），在任务实施一开始或者在过程中，提供指定性意见的人。

　　告知谁（I = Informed），任务完成时需要被通知结果的人员，而不必向其咨询、征求意见。

　　在寻找具有市场吸引力行业时，可将市场集中程度（市场领先者份额）和销售增长率作为横纵坐标拆分成四个象限。这四个象限显示了相应的相对吸引力。

　　成熟—— 一个增长率高但没有足够强大的公司主导的市场，显然是可以摘取的成熟果实 。

　　困难—— 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难。

　　收获—— 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了。

　　毁坏—— 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个，因为它已经被现有竞争者毁坏了。

　　用一个简单句式来陈述品牌定位就是：我（xx品牌）是__________，为了什么样的人，提供什么样的好处。

　　理论来源：衡量创意主要围绕三个要素，首先是创意够爆，这个idea本身能引发传播。

　　主我是现实已经存在的自己，客我是符合社会期待的那个自己，传播所营造的是从主我走向客我的过程。

　　传播是按自身目的，而定制化塑造客我形象，从而使消费者在心理上认同从主我A走向客我B的过程。而产品植入的方式是，因为拥有了它才能形成社会期待的客我。

　　方案就像一个倒三角形+一个正三角形的叠加，倒三角形即通过推导及洞察得出一个聚焦的core idea（一个Action），正三角形则是将这个核心点，进行传播扩散。

　　产品力：指的产品综合性价比，包括产品具备的功能属性与价格之间的关系。其中产品力是根本，是驱动其他作用力的载体。

　　渠道力：指一级/二级分销商的营商意识、经营管理能力、市场格局，资金实力和对品牌的忠诚度。

　　营销力：指企业各个层级的战略格局、整合营销能力、媒体资源能力、以及企业的危机公关能力。

　　管理力：指执行团队（企业各个层级、经销商执行层）对营销项目的组织、管控、跟进、总结的能力。

　　品牌力：是品牌具有的知名度、美誉度等品牌资产的沉淀，商誉的影响力，以及文化的认同度，这些在驱动消费者购买的综合能力。品牌力是终极作用力，相当于是最核心的源动力。

　　第一性原理由亚里士多德提出，“任何一个系统都有自己的第一性原理，它是一个根基性的命题或假设，它不能被违背或删除。”

　　在商业角度，被马斯克所普及。他认为，最重要的是通过第一原则来推理，而不是类比。通过第一原则，把事情浓缩到最基本的事实，然后从这里进行推理。

　　第一性原理不能从其他任何原理中推导出来，相当于是元事实（最本源的事实）。是决定事物最本质不变的法则，是不证自明天然的公理，是思考的原点，是同领域其他理论存在的大前提。

　　投资于变，变的是技术迭代，模式创新。投资于不变，不变的是人的本质需求，比如衣食住行。变是为了不变服务，技术创新是为了满足人本质的需求。

　　投资就是投“有需求、可供给”的赛道。有些领域是有需求无供给，如长生不老药，大家都希望长生不老，但这种药生产不出来。

　　有供给无需求的领域就多了，比如传统的手机的供给已经很强了，但没有需求之后就会退出市场。

　　在同一时间维度，为了测试某因素对结果的影响，以此因素为变量，其他因素为定量进行测试，以找到结果最佳的变量刻度。

　　起：起是开头，是破题的手法，起的部分需要吸引消费者，品牌故事首先让消费者有看下去的欲望。

　　承：承是承接，抛出问题，既能承上也能启下，承上是故事进展、情绪升华，启下是为品牌角色的出现做铺垫。

　　转：转是转折，这个部分就需要引出品牌了，品牌有什么特点，在过程中起到的作用是什么。

　　合：合是总结，最终品牌的出现解决了什么问题，对故事进行总结升华，以此正式亮相品牌，从而改变消费者的生活方式。

　　信息内容是通过一定符码（文字、图像、声音等）表现出来的。传播者将信息以特定形式进行编码，受传者对接收到的符码进行解读。传播者根据自身目的进行定制化编码，受传者由于自身情况，如社会地位、文化背景、身份角色、思想情感等因素，会对信息进行自我的解读。

　　广告传播便是一种编码解码的过程，以传播核心元素为基础，根据消费者画像，进行针对性编码，便于消费者进行解码。

　　不同品类在理性/感性比例不一。有些品类重功能，轻情感，有些轻功能，重情感。

　　天是气候，是大环境，看宏观政策是否有利，行业/地方政策是否支持，居民可支配收入是否足够。

　　品牌知名度：指潜在顾客认出或想起某类产品中某一品牌的能力。是品牌联想赖以存在的基础。

　　品牌联想：是透过品牌产生的联想，包含产品特征、产品设计、社会形象、品质、使用者形象、品牌个性、代表性符号等。

　　品牌忠诚度：衡量顾客是否忠于品牌的一种方法，反映了顾客转向其他品牌的可能性，特别是在价格/产品功能发生变化时。

　　这四个层面具有逻辑和时间上的先后关系：先建立品牌识别，然后创建品牌内涵，接着引导正确的品牌反应，最后缔造品牌与消费者关系。

　　是知道你是谁，品牌内涵是你有什么价值（理性利益+感性利益），品牌反应是让消费者产生什么感觉（产品质量+品牌形象），品牌关系是消费者认为你和他的关系怎么样？

　　帕克在《品牌崇拜》一书中，以“CBBE”理论为基础，从顾客的视角洞察出一个三维结构。

　　顾客因品质等而信任品牌。至爱：因品味而产生品牌情感乃至品牌挚爱。至尊：因品格而尊重品牌甚至崇拜品牌。这便是品牌的三大境界。

　　品牌收益是品牌近几年的获利能力。品牌作用指数是品牌在购买决策中的作用。品牌强度是品牌未来现金流的能力。

　　特征（Feature）表明产品是什么，优点（Advantage）表明产品有什么用，“前者是因为，后者是所以”的逻辑。

　　最早是由心理学家米尔顿·罗克奇提出，到了20世纪70年代后期，由汤姆·雷诺兹和丘克·吉恩格勒把它运用到营销学上来研究消费者的行为。手段—目的理论阐述了个人价值影响个人行为的方法。

　　其实也可理解为FAB利益销售法的倒装，顾客在购买产品/服务时，出发点是基于其能实现一定的价值，为了实现这一价值需要能达到一定的利益，为了实现这一利益则需要产品/服务具备一定的属性。

　　在市场营销领域，要基于顾客逻辑而不是单纯的企业生产产品逻辑，真正做到以顾客为中心。

　　商业模式画布的九大板块主要是描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。

　　客户细分（CS，Customer Segments）是找到企业服务的客户群体，可以是一个也可以是多个。价值主张（VP，Value Propositions）是提供什么价值（理性/感性）解决客户的问题和满足客户的需求。渠道通路（CH，Channels）指通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

　　客户关系（CR，Customer Relationships）是在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。

　　收入来源（R$，Revenue Streams）产生于成功提供给客户的价值主张，是通过价值交换从而获得收入。核心资源（KR，Key Resources）是让商业模式有效运转所必需的最重要因素。关键业务（KA，Key Activities）指为了确保商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

　　重要合作（KP，Key Partnerships）指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。成本结构（C$，Cost Structure）是用来描述运营一个商业模式所引发的所有成本。

　　市场如同一个题库，品牌应找到其中一道题，这道题就是消费者的需求。同时，判定这个需求是否为伪需求，以及这个需求的长期性。

　　针对什么特定客群，在什么样的常用场景，遇到了什么问题，产品的解决方案如何

　　产品开发四要素为：人群、场景、问题、解决方案。针对什么特定客群，在什么样的常用场景，遇到了什么问题，产品的解决方案如何。

　　基于荣格的原型理论，营销专家玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森总结提炼出了一套系统的品牌原型工具，按四大类动机细分出12种人格。

　　首先是选择在什么平台，然后是基于这个平台属性，说什么内容，以何种形式，这个内容由谁来说。

　　理论来源：菲利普·科特勒 凯文·莱恩·凯勒 著 《营销管理》（第15版）

　　价格3C的区间逻辑有三点，一是上限，把价值拉高；二是下限，把成本做低；三是界限，把竞品参考拉入定价的参考范围。

　　虽说价格并非企业实现战略目标的唯一工具，但几乎所有目标都对价格管理产生影响。

　　在企业经营的过程中，利润与销量为“鱼与熊掌组合”，所以第一象限为所有企业家的梦想。而更多的情况是第二和第四象限，取一个平衡点。

　　第二象限表示随着利润增长，而销量下降。第四象限表示利润虽下降，但销量上升。这里有两点，一是需要看企业此时的战略目标，是进行市场渗透还是追求高利润/保持品牌某种形象。二是从财务的角度，需要一个合理的平衡点，或者是峰值，给资本市场/投资人一份“合理”的答卷。（这里讲的“合理”，要看企业的商业模式/护城河是什么。）

　　理论来源：赫尔曼·西蒙 马丁·法斯纳赫特 著《价格管理：理论与实践》如果从价格的维度来看品牌定位的话，可以相对感知价格及相对感知性能为横纵坐标列矩阵，主要分为低/中/高端和超级价位和奢侈品价位。

　　相对感知价格低，相对感知性能高，价值远大于价格，为有利定位。而相对感知价格高，相对感知性能低，价格远高于价值，则为欺骗性定位。

　　我们可将价值和价格分别为横纵坐标，以此排列组合，将价值和价格都按超低/低/中/高/超高五档进行划分，组成

　　本来按正常逻辑的话，一般各自分为低中高三档共九宫格，但在企业实操的过程中，会出现一定的”溢出效应“，价格下探到超低，上拉到超高。

　　这里的逻辑可以用一句话表示：价值趋同，价格取胜，价格趋同，价值取胜。当然，这里的价值主要从产品功能层面，如果我们加入品牌力进来，最终可变成三维坐标，甚至可以做成125个方格。

　　一来是品牌力中涉及知名度、美誉度、忠诚度三个复杂要素，二来是这些要素本身的衡量在考量标准以及复杂程度都是极具挑战性的。所以，我们更多的时候是采取一定数据化逻辑的估算，过程中不断趋近精细化/标准化。

　　首先人群是分层的，同时同一人群也会有不同场景，同一场景也有不同问题，并且不同产品也有不同价格。

　　通过定性研究，设计出能够涵盖产品可能的价格区间的价格梯度表，然后在有代表性的样本中，请被访者在此价格梯度表上做出四项选择：

　　比较贵（有点高但可以接受的价格），比较便宜（有点低但可以接受的价格），太贵（太高而不会接受的价格，支付不起），太便宜（太低而不会接受的价格，担心其质量问题/形象问题）。

　　对“太便宜”和“比较便宜”的价格百分比进行向下累计统计，对“太贵”和“比较贵”的百分比进行向上累计统计，得出如下图所示的四条价格线。

　　其中，最优价格为“太便宜”和“太贵”的交点，因为此时既不觉得太贵，也不觉得太便宜的人数是最多的。最低价格为“太便宜”和“比较贵”的交点，低于这个临界点就会太便宜。最高价格为“比较便宜”和“太贵”的交点，高于这个临界点就会太贵。

　　此时还需要将最优价格与可接受价格区间进行进一步分析，从而得出适合企业的定价。PSM模型也有其缺陷，没有考虑到价格变化随之的

　　销量变化，也就是未考虑到整体市场容量的变化。同时，只是对于消费者意向的测试，但没有考虑到

　　消费者真正的购买能力，也就是即使他们认为你处于合理的价格区间，但不一定买得起。最后，消费者对于价格的期待性具有一定的“

　　欺骗性”，这跟调查者收入的高低相关，因为不同收入群体都某一价格区间的体感差异较大。

　　所以在用PSM模型的时候，还需要加入其他因素进行交叉分析，从而不断趋近合理的定价区间。

　　基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

　　领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等。

　　参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与。

　　生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％

　　共同的价值观主要是企业发展的指导思想，比如企业的使命/愿景/价值观、价值主张等。

　　可持续的竞争优势，不仅是在商业上切入高机会、低威胁的赛道。还需依赖于企业独家资源与能力，而这样的资源与能力放在竞争环境中仍具备一定优势。

　　同时，获取这样的资源与能力，是占据一定壁垒的，也就是具备此资源和能力的企业拥有护城河。最后是在企业组织上，可以充分合理将这样的资源和能力最大化。

　　HOOK上瘾模型提出让用户对产品“上瘾”的思路，即让用户养成使用习惯的四大产品逻辑。

　　个体要实现某一行为，需要有行为的动机、完成该行为的能力、刺激该行为的触发器三个要素，三个要素同时具备，个体才能产生某种行为。

　　其中记忆和理解是浅层学习，应用、分析、评价、创造是深层学习。记忆、理解是知道，应用分析是做到，评价、创造是发展。

　　冰山模型就是根据人员个体素质的不同表现形式，将其分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

　　冰山以上部分是外在表现，是容易测量的，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。冰山以下的部分是人内在的、难以测量的部分，外界影响难以改变，却对人的行为与表现起关键性作用。

　　DIKW模型将数据、信息、知识、智慧纳入到一种金字塔形的层次体系，每一层比下一层都赋予一些特质。

　　数据是原始素材和文档，信息是经过加工处理后有逻辑的数据，知识是提炼信息之间的联系，形成特定的知识信息以完成当下任务，智慧是通过总结过往，从而预判未来的能力。

　　横纵为时间，纵轴为项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。

　　奔驰法是一种在改进现有产品/服务以及商业模式的创新思考工具。由七个字母组成，分别为

　　创意分合法主要是从分与合的角度进行创意发散，由合而分是使熟悉的事物变得新奇，由分而合是使新奇的事物变得熟悉。主要有狂想、直接、拟人、符号四种类推方式。

　　罗兰贝格将解决问题分为七大步骤。先是清晰地陈述核心要解决的问题，然后用逻辑树的方法对问题进行主次、轻重缓急排序，接着淘汰非关键性问题，从而聚焦到核心问题。

　　接下来是制定详细的工作计划。做到提早，事情提前做，数据提前找，主动选择而非完全被动等待。经常反复推敲资料数据，不断精进。分析具象化，找到具体源头。综合各个维度分析。在工作内容和花费时间上有序安排，按时交付。

　　关键目标分析。用常识分析，无需自我说服。避免太复杂、参考性不大的间接推论。抓重点，无需过于纠结不影响整体的局部。多借助专业的他人意见，为决策赋能。过程中，不断用假设和验证的逻辑。

　　综合调查结果，并建立论证。将结论凝练成一个个结论要点，论点与论据可以用金字塔的阐述结构，即先陈述论点结论，后以论据作为支撑，先总结所以，后过程因为。

　　将各种分析的结论要点，汇总成一个陈述说服的“故事”。将一个个所持论点的结构，汇总凝练成具有power的故事结构。合乎逻辑，形成具有煽动性的故事。

　　其中为何存在是根本目的，主张价值是业务界定和销售主张，为谁服务是目标客户，判断成功要素是组织目标和衡量指标。

　　平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

　　财务层面：为了满足股东要求，我们应在财务层面有什么样的表现？财务指标一般有收入增长、成本下降、利润增加、投资回报率、存货周转天数等等。

　　客户层面：为了获取财务成功，我们应该在客户层面有什么表现？客户指标一般有市场占有率、客户满意度、获客能力、复购率等等。

　　内部经营流程层面：为了满足股东和客户的要求，我们应该改进哪些内部运营流程？内部流程指标一般有质量提升能力、流程改善能力、市场需求反映速度、快速生产响应能力等等。

　　学习与成长层面：为了实现战略目标，我们应该如何保持变革与改进的能力？学习与成长指标主要有内部创新能力、员工满意度、员工保持率、员工技能和培训等等。

　　主要用于项目管理或科技研发管理中，定义不同项目的风险和回报，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版的作用

　　产品/市场演变矩阵由美国的查尔斯霍弗提出的，主要是基于波士顿矩阵和通用矩阵两种战略的选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品/市场发展阶段，从而得出15个方格的矩阵。

　　圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市占率

　　理论来源：所谓5why分析法，从字面意思理解，在于通过连问五个为什么，从而找到事物的根本原因。

　　战略选择1（低价/低附加值）：针对的是对价格非常敏感的戏份市场，他们关注的是低价，对附加值要求不高的产品。

　　战略选择2（低价/中附加值）：这里的低价战略指的是低价但具备一定价值优势的情况，处于某种竞争优势，类似于物美价廉，企业属于成本领先战略。

　　战略选择3（低价/高附加值）：指的是企业在为顾客提供可感知附加值的同时，保持低价格。这种高品质低价格取决于两个要素，一是企业挖掘和满足消费者的能力，同时又具备保持低价策略的成本优势，并且难以模仿。

　　战略选择4（价格适中甚至略高/高附加值）：企业采取价格相同或略高于竞争对手的价格，但提供附加值很高的产品，以获取更高的市场份额。

　　战略规划主要基于差距，根据是否需要改变业务设计分为业绩差距和机会差距。业绩差距主要是基于现有业务设计，是提升运营的维度。机会差距是改变业务设计，从而达到特定目标。

　　理论来源：熊彼，熊彼特认为 “创新”是资本主义经济增长和发展的动力，没有“创新”就没有资本主义的发展。

　　后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新（竞争格局创新）。

　　主要包含启动过程组（获得授权）、规划过程组（确定目标、明确方法）、执行过程组（确保步骤有效无遗漏执行）、监控过程组（监测与调整项目进展与绩效，根据具体情况确定变与不变）、收尾过程组（交付成果、确定需要保持和优化的内容）。

　　在面试过程中，可先抛出观点，然后阐述理由，接着用例子进行佐证，最后进行总结陈述。

　　在团队中建立信任主要包含”四个度“，专业上的可信度，人品上的可靠谱，沟通上的亲密度，这三个度作为分子，自私度是分母，自私程度越大，信任就越小。

　　理论来源：波特，波特的钻石模型主要用于分析一个国家的某种产业，为何在国际上具备竞争力。

　　在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策是必须关注的。

　　Q（Quantity）是数量，表示需要达成的目标数量。Q（Quality）是质量，指工作的优劣程度。T（Time）是时间，指完成目标的时间。C（Cost）是成本，主要是费用层面。

　　理论来源：采购包括原材料、半成品和成品采购。生产是企业的核心商品增值环节。交付是企业商品价值变现环节，对应下游客户。计划一般包括采购、生产计划。退货是商品逆向流程，属于服务板块。

　　敢于冒险，敢于追寻新机会。防御者：在稳定的市场中维护已有的市场份额。分析者：介于探索者和防御者之间，根据不同情况，平衡前两者的优先顺序，经常跟随探索性公司，开发出相仿的产品。反应者：没有系统化的战略规划，对市场变化没有感知。

　　一般来说，进入和退出壁垒都高的行业，属于高收益高风险。进入和退出壁垒都低的行业，属于低收益低风险。进入壁垒高，但退出壁垒低的行业，属于收益高风险低。进入壁垒低，但退出壁垒高，属于收益低风险高。

　　理论来源：产品性价比， 并非单纯指价格低，而是价值与价格的比值，公式为：性价比=价值/价格，也就是价值大出价格的多少。

　　企业战略屋解决的是企业直接的生意来源，企业战略屋是生意逻辑，是驱动企业生意增长的核心动力。

　　企业战略屋的底层逻辑：顶部的屋顶是企业的经营目标，主要针对长期的目标。中间是达成这个目标的战略。地基是实现战略的重要战术。

　　顾客总成本不仅包含货币成本，还有时间、精力和心理成本。顾客总收益也不只包括产品具体的功能利益，还有服务、形象利益，甚至还有流通属性的投资利益。

　　简单来说，就是验证我们是不是真正掌握一门技能，就看能不能把这个东西用常识讲清楚，教给别人，让别人能快速理解。

　　从教会别人的目标出发，可以让我们快速学会这门技能，并且在教的过程中，还可以进一步巩固和提升。

　　卡尼曼将人的思维分为两个系统，系统1是快思考，它是直观的、不精确的、快速和往往是无意识的决策过程。系统2是慢思考，它是需要逻辑和理性思考才能做出复杂决策过程的。

　　系统1是无意识的，系统2是有意识的。当面对难题时，我们往往会对相对简单的问题进行回答，却忽略了自己已经置换了原始问题这个事实。

　　理论来源：在做决策时，思考10分钟后，10个月后，以及10年后会如何看待当前的决策。

　　奥卡姆剃刀定律告诉我们，保持事物的简单性，找到根本原理，不要人为过度复杂化，这样才能更快更有效地解决问题。

　　巨量引擎的O-5A模型借鉴了菲利普·科特勒在《营销革命4.0》中提出的5A理论。

　　这个模型将品牌方的人群资产分为两个部分。一个是O（Opportunity）机会人群，也就是更广泛的人群，没有与品牌方建立关系，但被品牌方视为潜在人群，当品牌方决定扩大5A品牌资产人群总数时，作为破圈的主要目标。

　　另一个是5A品牌资产人群，也就是与品牌方建立关系，但因为关系的亲疏远近不一，被定义为A1-A5，也就是代表了经营链路从前到后的5个关键节点。

　　分别是A1（Aware）了解人群，A2（Appeal）吸引人群，A3（Ask）种草人群，A4（Act）购买人群，A5（Advocate）复购人群。简单来说，A1是了解，我听过，A2是吸引，我互动过，A3是种草，我已被占领心智，A4是购买，我买过，A5是复购，我重复买过。

　　KFS就是产品种草组合投放方式，K是博主（KOL/KOC/KOS等关键意见领袖），F是曝光场（Feeds信息流），S是搜索场（Search搜索）。

　　理论来源：/沉没成本指的是已经支付且不可收回的成本。无论未来的行动是什么，这些成本都不能被回收，因此在理性决策中不应被考虑。

　　一旦成本支付，就无法通过任何方式收回。无关性，在进行未来决策时，沉没成本不应影响决策，因为它们已经成为过去的成本。影响性，沉没成本会影响人的决策，虽然跟此次的决策的投产比无关。

　　英雄之旅模型是一种强大而广泛应用的叙事工具，通过明确的步骤和结构帮助创作者构建引人入胜的故事。通常分为三大阶段，12个步骤。

　　二八定律，也称为帕累托法则或80/20法则，是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的。

　　这个法则指出，在许多事件中，约80%的结果是由20%的原因引起的。尽管比例不是严格的80/20，但这种现象广泛存在于各种领域，包括经济学、商业、时间管理等。

　　在概念层，在很多情况下，少数关键因素对结果产生了主要影响。例如，公司80%的利润可能来自于20%的客户，80%的销售额可能来自于20%的产品。

　　模型是辅助思考的一种工具，不能为了用而用，这便是它的局限性。只有明白其局限性，才能不受其局限。这里列了很多种模型，目的是为了方便大家从更全局的角度去看模型。

　　大道至简，将模型单独来看其实没有实际意义。在用模型的时候，只有带着思考的底色，才能将模型发挥其价值。

　　以前吧，觉得行动力很重要，但后来觉得呢，意识更重要，毕竟你连意识都没有，往哪行动呢?后来呢，又觉得认知更重要，你认知不到位，怎么会有意识呢？后来呢，又觉得阅读和吸收很重要，因为可以提高认知；后来呢，又觉得，要想通过阅读和吸收提高认知，那行动力又很重要……算了，还是当咸鱼吧

　　搞不清做运营分那么多职位干啥，用户运营、内容运营、渠道运营、新媒体运营、活动运营、用户增长等等。。。都被这各大招聘平台给引导坏了。。。我觉得把，本身做运营就是这些模块都要做的。分工太细反而做的更差，毕竟这是一个系统性的活。

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