事实上，这不仅仅是一个个单独团队的困境，同时也是整个行业营销人力面临的一大问题。

　　全行业营销人力从900万下滑到200万的 “脚踝斩”，不仅是一个数字的坍塌，更是一个时代的终结。

　　当“人海战术”彻底失灵，当“报行合一”重塑利益格局，当传统增员模式在新时代失能，寿险营销队伍正面临前所未有的生存拷问：

　　不过，即便是在同样严峻的外部环境下，依然有团队逆风飞扬，实现人力与业绩的健康增长。

　　那么，怎样才能建立一个高效的、可持续的团队经营系统，从而困境突围，实现从“人管人”到“系统驱动”的根本性重构？

　　《今日保》旗下深度对线期，特邀：明亚保险经纪功勋总监、非凡营业部创始人刘亚非，系统阐释其以体系建设引发飞轮效应、驱动团队快速成长的生动实践。

　　赵萍：今天的话题是如何建立一个高效的、可持续的团队经营系统。刘亚非总监现身说法介绍自己怎样建立一套系统，并靠这套系统的自驱力壮大团队。

　　首先介绍一下刘亚非，他于2002年加入保险行业，有23年的从业经验。2013年加入明亚保险经纪，是明亚多年的高峰会会长。截至2024年末，他的团队人力已超过3000人，2024年规模保费已达到13.5亿元，相当于一家小型保险公司个险渠道的总规模。

　　刘亚非：第一有赖于市场，第二有赖于多年发展过程中，吸引了很多行业的精英，才取得这样的成绩。

　　赵萍：同时也是因为提早布局了组织发展，收到了良好的效果。一组数据显示，刘亚非团队育成的总监人数有12位，经理有123位，合计135位。在明亚的12年里，他每个月就育成一位主管，是明亚育成主管人数最多的、名副其实的功勋总监。

　　2016年开始组建团队，到2016年末团队有62人，2017年末268人，2018年末476人，2019年末685人，这时已有5位总监和32位主管。到2020年末，增长至2127人；2021年末微降至2019人，2022年末2445人，2023年末3125人，2024年末3148人，微弱增长。截到今年9月，考核数据显示有2900人，说明有些伙伴离开了团队。

　　赵萍：团队人数的确与市场变化息息相关。但从2019年的600多人翻了三倍飞速飙升到2020年的2000多人，后来虽然有些下降，也相对比较平稳，这与市场的变化又形成了一个非常大的反差。

　　刘亚非：近几年，行业人力从900多万降到200多万，同期我们团队也没有像之前那样高速增长，但依然保持平稳。也就是说大家发展好的时候我们比别人发展得快一点。当大家回落时我们回落得又慢一点，或者保持微增，那我们就是跑赢了。

　　赵萍：不只是跑赢，是逆势增长。2020年市场已呈现平稳状态，甚至有下滑的迹象，你们为什么会突然有三倍人力的激增？

　　刘亚非：这些变化并不突兀。数据再往前推些年看，2015年末团队仅有9人，到了2016年末就变为62人，这个速度也很快；而从2015年的9人到2019年的600多人，也是倍数级增长。后来随着团队人力越来越多，我们就开始关注体系的搭建，培训体系、增员体系、留存体系和管理制度，让保险行业的复利效应，在组织发展层面的效果也得以凸显。所以，才会有2020年的爆发式增长。

　　这取决于几个层面：第一，体系搭建。第二，也与市场息息相关。2020年因为疫情，很多人面临职业转型，明亚也吸引了很多人。但到2021年末人力略微减少，因为这一年我们在做实人力清虚，调整团队架构，让优秀的人留下来，不适合的人请他们离开。所以绩优人员的占比在2020年还有点虚，之后绩优比例在不断提升。目前团队3000人左右，其中MDRT有422位。

　　赵萍：队伍快速壮大，得益于体系建设，那么究竟是基于怎样的契机开始打造体系，带动团队及业绩的提升？

　　刘亚非：这其实分为两个阶段。一是2018年之前，是“个人英雄主义”时期，完全是成功吸引成功，靠个人吸引了很多人加入行业，人力发展速度也不错。但后来人越来越多时，发现如果没有系统仅依靠个人会很累。

　　这时，我开始运用一个在线工具“千聊”，将所有培训内容录制下来，帮助团队伙伴复盘，给那些为了见客户而没有时间参加培训的伙伴或者未来的新人听。后来我还把这些资料打造成培训课程，又以这种方式吸引了很多人加入——买课的伙伴通过课程了解到了我们的价值观和对行业的认知，被吸引了过来。

　　这时我才发现建立体系很重要。看到团队伙伴遇到一些问题，我就把与之相关的课程链接发给他，并让他听完之后写份总结。我认为，学员学习不仅需要输入，更重要的是要输出，只有写下自己的课程感悟，才能真正把所学课程变成自己的知识。

　　赵萍：团队逐渐扩大之后，团队长的时间分配就会变成一个很大的挑战。不仅要做个人业务，还要帮助伙伴成长。这时如果动作不到位就会出现失误，就会变成“救火队长”。所以系统的搭建非常重要，LIMRA课程中也有关于系统的概念，把 SYSTEM（系统）理解为“节省你的时间、精力和金钱！”的缩写。“SYSTEM = Saving Your Self Time, Energy and Money!”简言之，系统有自驱力，可以自我运转，不会单纯地去依赖某一个人的能力，且可以使组织运营效率大幅度提高。那么你们的系统由哪些部分构成？

　　刘亚非：我们的系统分为“增”、“选”、“育”、“留”四部分。就是增员、选才、培育，最终到留存。留存之后，再依此来复制。通过增、选、育、留来发展人力，这就引发了“飞轮效应”，即培养人才—人才提升效能—效能创造价值—价值反哺系统，再加上激励人才，就会形成一个正反馈循环。

　　有了这个系统，一方面我的个人业务没有放下，另一方面团队业务也实现有序发展，甚至前期是高速发展，后期是平稳发展。系统的搭建前期确实费时费力，后期也需要不断地根据市场的节奏，加以调整、完善。但有了系统能够节约很多时间，还能帮助团队伙伴高效学习成长。

　　赵萍：系统当中的增、选、育、留四大体系，究竟如何运行？比如，行业常说，年年增员年年难，尤其“报行合一”后，团队组织利益有所下降，市场利率也在下行。在这样的大环境下，增员系统如何发挥作用？

　　刘亚非：增员是保险行业永远避不开的话题。入行之初，就有一句话“不增员即死亡”。在这个过程中，尤其是新人或者次新人，甚至老人都面临一个问题，到底是做个人业务还是做增员、组织发展？很多人觉得招募会牵扯很多精力和时间，会导致个人业务被拉下来，队伍也没带好。这就是因为没有系统，没有看到系统 的价值。

　　第一，我会告诉伙伴，增员不是你一个人的事，要学会借力，从前期的增和选，到后面的育和留，我们有系统，团队会帮你一起做。这样就降低了伙伴的增员压力，他就愿意去做招募。

　　第二，在新人、老人训练过程中，我会引导他们树立一个理念，在保险行业，增员是一定要做的事，前期虽然需要付出很多，但最终会收获成果。在这个过程中，一定要有两个认知，一是个人业务一定不能落下，只有业务做得好才能吸引人；二是增员会有复利效应，从1到5到10都很难，但从10到30到50，之后再到100，就会容易很多，呈现复利增长。

　　刘亚非：对。我们告诉大家，在保险行业必须要两条腿一起走，第一，个人销售是前期最主要的收入来源。第二，管理收入就要依靠团队。

　　我会经常问80后90后一个问题，你现在单纯地做销售没有问题，但当你60岁时、甚至65岁，还依然每天跑在一线吗？一个人能够辐射多少客户，能够帮到多少人？

　　但如果是整个团队作战，为整个社会创造的价值就会很大。有了这样的认知后，伙伴就会觉得增员是很有价值的事。并且，团队体系能够帮他做好培育和留存，不太会影响个人业务，同时，还能通过组织发展带来一部分管理收入，这样他从主观意愿上就开始愿意去做增员。

　　保险行业各家公司都有基本法，就是利益分配机制。进入行业时要了解赚钱的渠道都有哪些，哪些能带来更长远或更大价值。很多人来到行业只知道自己做销售，入行两、三年甚至三、五年之后才明白还应该做组织发展。

　　从增员层面看，第一，体系的搭建能够帮助伙伴节省时间。第二，能够更好明确行业发展规划和个人职业规划目标。也会有些人只想做大绩优，不想做组织发展，但当遇到合适的人，引进过来也可以不花时间，我们整个团队帮他去带新人。这样一些大绩优的想法就会发生改变，愿意去做增员。

　　刘亚非：现在团队有12位总监，120多位经理。我的直辖团队700多人中，有30多位经理。这当中肯定有人只做个人业务。但我一直告诉伙伴，“遇到合适的人一定不要错过，如果你错过了，就可能被其它同业招募去了。我可以帮你面试，最终引荐人还是你。”作为团队长，格局很重要，要无私地去帮助大家，这样大家就会更愿意做招募。

　　当招募遇到交叉时，我还会告诉新人，找谁做引荐人都没有问题，反正都在一个团队，这也会让新人对团队更有信心。

　　同时，我也会告诉伙伴，虽然对增员过程不必有压力，但对招进来人肯定要对其负责，要花时间去辅导；同时，也要借力，借助公司越来越完善的培训体系和团队体系去帮助新人成长。体系搭建起来，理念传递到位，伙伴都愿意去做招募，这时团队就会维持相对高速的增长。

　　刘亚非：个人业绩占比是10%至15%，85%至90%都是团队管理收入，当然不同年份可能会略有差异。

　　刘亚非：这些我也会向团队伙伴讲，告诉他们做团队的价值，这样他们才有目标。我告诉他们，不一定非得像我一样组织收入占比这么高，只要做到五五开，甚至组织收入占40%，都会有动力去做增员，因为有持续复利效应。不只是行业，包括个人，都有会有波峰有波谷，但只要有一个稳定的团队，至少收入曲线不会大起大落。

　　赵萍：那么现在再谈第二个版块，就是“选”。前段时间LIMRA课程中有一位总监认为，选对一个人比培养十个人更有价值。你是否认可这样的说法？选人时会有哪些标准？是谁来了都要，还是会严格把关，必须要符合自己的价值观或认知标准？

　　刘亚非：我会采取相对中庸的模式，不会太宽松，但也不会太苛刻。我认为选对一个人比改变人更重要。我们招募时会有一个基本标准，一是要求大专以上学历，二是年龄在25到50周岁，这是基本条件。目前我们团队80%以上都是本科，甚至很多清华、北大、人大等高等院校，以及海外名校的人才。除了这些基本条件以外，从我个人角度来说，还会有三个层面的标准：第一，意愿。面谈过程中，我会讲行业的优势、机会，同时也会讲挑战、困难，从而了解增员对象对保险的认知，是否认同这个行业，愿不愿意投入精力。第二，工作履历、职业背景。第三，学历。工作履历有时比学历更重要。有些人可能学历并不高，或者不是名校毕业，但能够在工作中做到很高职位，说明他的能力很强，资源一定也不会差，只要认同保险行业，认同做保险销售的身份，大概率能够做好。

　　有时会发现，第一个环节“意愿”以及“对保险的认知”，可能前期沟通到位了，但后来发现那些履历或学历都特别好的人，在实际做业务的过九游娱乐官网程中还会出现卡点。这是因为有偶像包袱——在展业过程中，遇到“你过往工作这么优秀，为什么来做保险？”的疑问，有的人会有落差。

　　有些优才来的时候就说，自己不想做缘故。通过这些想法就能判断出一个人对保险的认知。这时就要深入了解他的价值观，在体系培育的过程中进行深入沟通，通过分享签单案例，让其了解到签单的核心是解决客户的风险问题，让其意识到保险行业真的能够带给自己或身边人价值，这时他的认知也会逐渐变得正面。

　　如果心结还没有打开，那就可去做自媒体，通过公域开拓私域。我经常告诉团队伙伴，做自媒体不都是抢公域流量，最终往往影响的依然是私域。当然团队中也有很多人公域流量也抢得很好。但私域+公域，可能会更加成功。

　　赵萍：你会劝退一些人吗？比如面谈时，用你20多年的从业经历，可以看出一个人可能做得好，或者可能做不好？

　　刘亚非：这样武断有时会误导很多人。举个例子，当年在原公司做人才市场招聘，有一个前来应聘的人大家都不看好，因为这位伙伴不是北京人，普通话也很不标准。

　　前两年这位伙伴也确实做得不好，但第三年以后每年都达成MDRT，后来每年达成COT。所以，保险行业是一个很有魅力、也是很有魔力的行业，谁也不能保证一定会看准人，因为一个人的发展会有很多际遇、机遇，其个人意愿以及拼搏勤奋都会扭转命运。

　　但也有几个情况我会劝退，一是性格偏激的人——保险行业是一个强监管的金融行业，偏激的人可能会给团队带来负面影响。二是意愿不强的人，这样的人不用劝退，自己就退了。三是需要行业收入维持基本生存的人。保险行业前期可能没有收入，对于有生存压力的人来说是个很大的挑战。因为在急需收入时，可能会有不太恰当或不利于行业的行为。

　　刘亚非：从增员看，直增人员比较好把控，但间接增员就无法完全把控，这就需要依赖培育系统。我们系统的搭建也是先从培育开始，最终形成一个完整体系。

　　对于新人来说，进入培育系统后，第一，对行业有所认知。新人入职必然要听完COP事业说明会，对保险行业有全面的了解。第二，了解明亚的价值观。了解这两点之后，经过公司的基础培训等整个流程，并通过相应的考试，最终拿到工号才有从业资格，然后进入到团队的培育体系。

　　团队培育体系，对于增员价值观的传递、专业知识、销售技能的锻炼非常重要。很多人对产品研究得很透彻，但忽略了销售技能，这就不够专业。我们的专业是尽可能成交保单，当客户发生风险时能帮他转移风险。

　　赵萍：我很认同，销售的全流程是一个完整的客户经营周期。从最开始获得客户信任，让客户愿意打开心扉沟通，对客户有深入了解后，才能发现其风险和痛点，挖掘出真正需求。LIMRA有一套销售心法的课程叫TWS，就是教授大家如何快速与客户建立信任，如何进行深度客户洞察和经营。

　　刘亚非：销售系统很重要。从业者不仅要掌握纯专业的知识，还要学会建立与客户的信任关系，才能在行业做得更长久。

　　除了公司新人培训、学习专业知识、销售技能以外，我们还有业内大咖分享，线上直播课程，最近也会请自媒体直播做得好的伙伴分享经验，甚至还有市场异议处理等，这些内容对于整个团队的培育也很重要。

　　此外，作为团队长，一定要坚守一线市场，才能更好地引导团队。我自己一直没有脱离一线年开始，每年我都是TOT。

　　第二，只有接触一线市场，才知道一线有什么声音，大家关注什么，而且这些会实时在更新。只有深入了解，形成系统认知，才能正确地传递给团队。

　　刘亚非：每周的团队例会，我会请保险公司来做培训，尤其在产品交替时，培训会有回放。每周一会复盘总结上一周市场状况，包括未来市场策略，不断迭代培训课程。从2019年的4.025，到2020年之后，2023年的3.5，再到2023年8月10号我成交了某家保险公司第一张分红险保单，之后这家公司才开始逐渐转向分红险，引领了市场的发展。

　　当时我是第一个带团队去这家公司参加培训的，带了接近150人。我和这家公司的负责人讲，要给我打磨一套分红险的课程。之后2023年末到2024年，分红险一下子爆发起来。

　　刘亚非：第一是市场观察。第二是专业预判。从原来的4.025到3.5，大家都能接受，3.5时期也积累了很多存量客户。但客户愿不愿意接受3.0？其实不好说。当时是2.5+分红，牺牲0.5利益，去博取一个可能更高的收益，最差也能维持2.5水平，如果能接受，客户就会选择分红。

　　如果不能接受，就会选择当时3%预定利率产品。后来从3.0降到2.5，就更加明显，是2.0+分红；现在是2.0预定利率，1.75+分红，还有1.5+分红，分红险成为市场主流。而这个预判我从2023年就已经开始。2023年8月10号投保，8月11号生效，我成交了这家公司在中介的第一张分红险保单，并且第一时间拿到了分红数据。现在通过它的分红实现率来看，这款产品比当年买3%预定利率产品收益要好很多。

　　当然至少目前是好的，未来无法承诺和保障。对于分红险我们要告诉客户最悲观的情况，最悲观的情况是分红为0，但不会为负。一定要让客户清楚地了解这款产品的优势、劣势，根据自己的需求做出选择。

　　赵萍：除了产品以外，现阶段市场趋势变化后，给你和团队带来了哪些新的策略和方向？

　　刘亚非：市场经营策略不只与培育相关，与留存也相关。合适的市场经营策略能够提高新人的留存率。因为只有顺势而为，意识到并顺应市场的发展方向，在行业留存的机会或概率才更高。产品策略、经营策略，比别人提早一步就会领先。

　　还有直播邀请大咖分享这一模式，我们也领先一步，早在2020年就已开始。最开始是明亚占领知乎，之后是自媒体、公众号，我从2014年就开始做公众号，一直到2019、2020年，之后就带九游娱乐官网着团队做直播，目的是在疫情期间增加大家的活动量，带动大家去做，从而更好地留存下来。这是作为团队长的责任。

　　同时，对于一些讲课、分享经验的机会，我会把团队主管、伙伴推荐到适合的平台，帮助他们去成长。但要注意的是，不是所有人都适合做自媒体。即使做自媒体做得好的人，未来仍然会面临一个问题，就是如何经营好客户，是做增量客户还是做存量客户。我给出的建议是分阶段，如果目前客户不是很多，自媒体也做得不错，可以去做增量。

　　但一个阶段之后，可能就要做存量。明亚有托管系统，一是保单托管，二是保服通。客户买了保单后，公司会提供什么样的增值服务，我们要给客户做个梳理，并且通过明亚保险经纪官方微信公众号，让客户看得到。这些都是对存量客户的经营。从增量到存量有一个转换阶段，不同的人转换的时间节点不一样。

　　作为团队长，要协助团队对接资源，帮助其更好地服务客户。比如健康管理资源，今天有家保险公司找到我，说协助他们与社区、街道合作开展北京市中小学生社会实践活动。

　　还有针对青少年心理健康问题，有些机构会为我们提供一个小时免费试用咨询，我们就会让有需求的客户免费去体验。这些资源会让团队伙伴在业务相对低谷期，能够更好地链接客户，从而度过周期性低迷，当市场起来之后就能厚积薄发。

　　赵萍：“留存”既是一个结果，也是一个过程。把过程管理好才可能有水到渠成的结果。选人、育人，让其有收入保障，才能够长期地留存下来。

　　刘亚非：我们看到的是结果，但很重要的是过程管理。我们做培育课程，本身就是为了留人。人留下来之后就愿意去做增员，步入增、选、育、留又一个循环。培育阶段还有一个重要过程，就是发现优秀人才，并让他们去分享自己的经验，不只是在团队内部分享，甚至会推荐他们到其它团队或者公司层面、其它机构去做分享。

　　同时，还会鼓励一些新人做分享，很多人从开始在三五个人中分享，到做十几个人的内部分享，后来为几十个人、上百个人分享。这样的成长过程也是培训体系的重要一环，因为人除了赚钱之外，还有自我价值实现需求。

　　赵萍：研究报告显示，大家为什么愿意留存在团队中，团队氛围是重要考量因素。通过你的叙述，深刻体会到你的团队有着愉快、融洽的氛围。那么这种氛围是怎样形成的？

　　刘亚非：2018年之前，团队可谓是自然或野蛮式生长，但之后从培育开始搭建全流程体系，并且在这个过程中随着感悟、体悟的增加，课程体系也在不断调整，我会深入了解一线需求，他们关心什么，有人关心业绩收入的提升，有人会有很强的分享欲，我就要给他们一个出口。

　　这个过程是在与大家交流互动中慢慢发生的。现在也一样，我一般不会自己坐在办公室，而是会跟大家坐在一起，这样大家有任何问题，随时能找到我。在保险行业，大家是合作关系，我一直认为自己不是一位管理者，更多是服务者，服务支持者。

　　赵萍：这也是我刚才一直想问的问题，如何定义团队长，已自然过渡到这个话题，你认为自己是服务者，资源对接者，而不是管理者。

　　刘亚非：第一，以服务代替领导。我一直在告诉团队伙伴，你们每个人都是我的客户。因为你做的业绩我也有收入，那么你们需要什么，我愿意提供支持。团队长的心态很重要，不要把自己当作纯粹的管理者，因为在保险行业，大家永远是合作关系。

　　第二，要用自己的视角或视野对行业进行前瞻性市场预判，不管是产品策略还是经营策略，这种方向性特别重要。

　　第三，要利用自己的优势和资源，为团队伙伴提供帮助和赋能。第四，还要有格局。我会鼓励大家发展，不会压制任何人的发展。同时，为他们创造机会，创造成长的土壤。我一直告诉所有主管，我们不要和组员争利，要退一步海阔天空，因为未来大家是长久合作。这样伙伴才会愿意讲心里话，甚至他的客户愿意让你去陪同拜访，他的增员愿意让你来帮他去面谈。

　　前年，我的一位团队伙伴不在北京，约我去帮他谈客户，我花了两个半天时间，拜访两位客户，帮他成交了2000万保费，每位客户1000万。伙伴非常信任我，才会让我帮他去谈大客户。所以信任非常重要。

　　还有团队氛围也很重要，大家乐于分享经验、资源。最近有家机构给了我10个免费培训名额，两天的课程，价值上千，我会把这些资源和机会分享给伙伴，为他们提供学习机会。

　　第一，要做团队的服务者，第二，要做市场的引领者，第三，要做平台的搭建者。

　　这三个角色都生长在第四点，也就是“格局”之上。这也是他团队发展、成绩优异的活水源头。